Jak odróżnić przestój operacyjny od nieefektywnego wykorzystania pojazdu na podstawie danych flotowych?

Samochód stoi 75 minut pod magazynem. W raporcie flotowym pojawia się czerwone pole: brak ruchu, zerowy przebieg, wykorzystanie spada. Tyle że z punktu widzenia zarządzania flotą taki zapis jeszcze niczego nie rozstrzyga. Kierowca mógł czekać na rampę, odbywać wymaganą przerwę, czekać na dokumenty albo mieć samochód gotowy do jazdy, ale nie dostać kolejnego zlecenia. Ten sam postój w GPS może więc oznaczać prawidłowy element procesu albo realną stratę.

Najczęstszy błąd polega na analizowaniu czasu postoju zamiast przyczyny postoju i dostępności pojazdu. Jeżeli auto nie mogło wykonać zadania z przyczyn technicznych, prawnych albo procesowych, mamy do czynienia z przestojem lub planowanym wyłączeniem. Jeżeli natomiast pojazd był sprawny, kierowca mógł pracować, a samochód przez godzinę czekał bez zadania, jest to już sygnał nieefektywnego wykorzystania zasobu.

Do rozróżnienia tych sytuacji nie wystarczy mapa z kropkami. Potrzebne jest zestawienie przynajmniej danych GPS, zapłonu, geostref, zleceń transportowych, statusu kierowcy oraz — w cięższym transporcie — zapisów dotyczących czasu jazdy i odpoczynku. Dopiero połączenie tych informacji daje podstawę do oceny, gdzie flota rzeczywiście traci czas.

Postój jest zdarzeniem w systemie. Przestój operacyjny ma konkretną przyczynę

System telematyczny potrafi bardzo precyzyjnie określić, że pojazd się nie porusza. Zdecydowanie gorzej radzi sobie z odpowiedzią na pytanie: dlaczego stoi?

Dlatego na początku trzeba oddzielić kilka stanów, które w prostym raporcie GPS mogą wyglądać identycznie:

• pojazd stoi i kierowca czeka na rozpoczęcie załadunku;
• pojazd stoi, ponieważ trwa rozładunek;
• pojazd stoi podczas wymaganej przerwy kierowcy;
• pojazd został wyłączony z eksploatacji z powodu awarii albo serwisu;
• pojazd jest gotowy do jazdy, ale nie ma przydzielonego zadania;
• pojazd ma zadanie, lecz kierowca nie może jeszcze rozpocząć jazdy;
• pojazd stoi z uruchomionym silnikiem bez uzasadnienia;
• pojazd stoi z uruchomionym silnikiem, ponieważ pracuje zabudowa, hydraulika, PTO albo inne urządzenie.

Wszystkich tych przypadków nie można wrzucać do jednej kategorii „postój”.

W praktyce warto najpierw ustalić techniczną definicję zdarzenia. Przykładowo można przyjąć, że postój rozpoczyna się po 5 minutach utrzymywania prędkości poniżej 3–5 km/h. Nie jest to żadna norma prawna. To parametr analityczny, który powinien zostać dobrany do rodzaju floty.

W dystrybucji miejskiej pięć minut może oznaczać zupełnie normalną dostawę. W transporcie dalekobieżnym seria 15- lub 20-minutowych zatrzymań poza zaplanowanymi punktami trasy wymaga już wyjaśnienia. Z kolei w samochodach serwisowych nawet dwugodzinny postój może być prawidłowym wykorzystaniem auta, jeśli technik wykonuje w tym czasie pracę u klienta.

Jeszcze ostrożniej trzeba podchodzić do biegu jałowego. Ustawienie alarmu przy każdym zatrzymaniu z włączonym silnikiem daje szybko setki zdarzeń, z których większość nie wymaga żadnej reakcji.

Rozsądniejszy punkt wyjścia to analiza nieprzerwanej pracy silnika przy zerowej prędkości przez 10–15 minut, a następnie odfiltrowanie sytuacji, w których:

• aktywne jest PTO;
• pracuje urządzenie specjalistyczne;
• charakter zabudowy wymaga pracy silnika;
• występują warunki techniczne uzasadniające postój;
• pojazd wykonuje zadanie, w którym zatrzymanie jest częścią procesu.

Dopiero pozostałe przypadki powinny zostać potraktowane jako potencjalnie nieuzasadniony bieg jałowy.

Podobna zasada dotyczy przepisów o czasie pracy i prowadzenia pojazdu. Przerwy wynikającej z obowiązujących kierowcę limitów nie wolno automatycznie klasyfikować jako nieefektywnego wykorzystania. Z punktu widzenia dyspozytora samochód może przez ten czas nie generować kilometrów, ale przy danym kierowcy nie jest wtedy faktycznie dostępny do dalszej jazdy.

To szczególnie istotne w transporcie ciężkim. Przykładowo w przewozach objętych unijnymi zasadami czasu prowadzenia standardowy dzienny limit jazdy wynosi 9 godzin, z możliwością wydłużenia do 10 godzin dwa razy w tygodniu. Po maksymalnie 4,5 godziny prowadzenia wymagana jest co najmniej 45-minutowa przerwa, którą można w określonych warunkach podzielić na 15 i 30 minut. Tygodniowy czas prowadzenia nie może przekroczyć 56 godzin, a w dwóch kolejnych tygodniach łącznie 90 godzin.

Jeżeli raport flotowy pokazuje te 45 minut jako „stratę”, problem nie leży w zachowaniu kierowcy. Problemem jest źle zdefiniowany KPI.

Przestój operacyjny trzeba więc rozumieć jako okres, w którym pojazd nie realizuje następnego etapu pracy z powodu konkretnej blokady procesu. Może to być kolejka do rampy, oczekiwanie na dokumenty, brak miejsca magazynowego, awaria urządzenia, blokada wjazdu albo opóźnienie wcześniejszej operacji.

Nieefektywne wykorzystanie zaczyna się później — w momencie, gdy pojazd jest dostępny, ale organizacja nie wykorzystuje tej dostępności.

GPS trzeba zestawić ze zleceniem, geostrefą i statusem kierowcy

Najbardziej przydatna analiza zaczyna się nie od wykresu wykorzystania floty, lecz od jednej osi czasu.

Przykład. Ciągnik z naczepą dociera do centrum logistycznego o 9:47. Wyjeżdża o 12:06. System GPS pokazuje 139 minut postoju.

Sama liczba wygląda źle. Żeby ją prawidłowo sklasyfikować, trzeba ustalić:

1. Na którą godzinę zaplanowano dostawę?
2. Kiedy pojazd wjechał na teren obiektu?
3. Kiedy otrzymał rampę?
4. O której rozpoczął się załadunek albo rozładunek?
5. Kiedy zakończono operację?
6. Kiedy kierowca otrzymał dokumenty?
7. Czy po zakończeniu operacji miał dostępny czas jazdy?
8. Czy istniało już następne zlecenie?
9. Czy silnik podczas oczekiwania pracował?
10. Czy dyspozytor świadomie nakazał pozostanie w tym miejscu?

Załóżmy, że awizacja była na 10:00. Kierowca dostał rampę o 10:14, rozładunek zakończył się o 10:53, ale dokumenty zostały wydane dopiero o 11:38. Kolejne zlecenie dyspozytor przesłał o 11:55, a samochód ruszył o 12:06.

139 minut jednego „postoju” trzeba wtedy podzielić co najmniej na kilka odcinków:

• 13 minut oczekiwania przed godziną awizacji;
• 14 minut oczekiwania na rozpoczęcie obsługi;
• 39 minut właściwego rozładunku;
• 45 minut oczekiwania na dokumenty;
• 17 minut oczekiwania na kolejne zlecenie;
• 11 minut przygotowania i wyjazdu.

Dopiero teraz wiadomo, gdzie szukać problemu.

39 minut rozładunku nie jest stratą, jeżeli mieści się w normalnym czasie operacji.
45 minut oczekiwania na dokumenty jest przestojem operacyjnym po stronie procesu klienta.
17 minut bez kolejnego zlecenia może być nieefektywnym wykorzystaniem pojazdu, jeżeli dyspozytor mógł zaplanować dalszą pracę wcześniej.

To rozróżnienie zmienia sposób zarządzania. Pierwszego problemu nie rozwiązuje rozmowa z kierowcą. Trzeba rozmawiać z klientem albo zmienić organizację dokumentów. Drugiego nie naprawi magazyn — trzeba sprawdzić proces dyspozycji.

Dlatego dane flotowe powinny być łączone przynajmniej z czterema źródłami:

GPS i telematyka
Dają pozycję, prędkość, przebieg, zapłon, czas postoju, a przy integracji z CAN/FMS również szerszy zestaw parametrów pojazdu.

TMS lub system zleceń
Pokazuje, jakie zadanie miało być wykonane, kiedy miało się rozpocząć i czy po jego zakończeniu istniała kolejna praca.

Geostrefy
Pozwalają odróżnić czas spędzony w bazie, u klienta, na terminalu, stacji paliw czy parkingu.

Status kierowcy
Pokazuje, czy człowiek prowadzący pojazd mógł legalnie i organizacyjnie kontynuować pracę.

Geostrefy są przydatne, ale łatwo je źle skonfigurować. Dla małego magazynu można zacząć od promienia około 50–100 metrów. Dla rozległego terminala logistycznego często potrzebne będzie 150–300 metrów albo strefa wyznaczona wielokątem zgodnym z granicami obiektu.

Zbyt mała geostrefa powoduje absurdalne wyniki. Kierowca manewrujący na placu może kilkukrotnie „wyjechać” z obiektu i ponownie do niego „wjechać”. Zbyt duża strefa robi odwrotny bałagan — system może zaliczyć postój na pobliskiej stacji paliw jako czas obsługi u klienta.

Dlatego po utworzeniu geostrefy trzeba ręcznie sprawdzić co najmniej kilkanaście rzeczywistych wizyt i zobaczyć, czy moment wjazdu i wyjazdu zgadza się z rzeczywistością.

Drugim częstym problemem jest synchronizacja czasu.

GPS pokazuje przyjazd o 10:03:42. TMS zapisuje rozpoczęcie zadania o 10:00. System magazynowy rejestruje bramę o 10:09. Kierowca zmienia aktywność na tachografie o 10:11.

Jeżeli analityka traktuje każdy z tych zapisów jako wydarzenie występujące dokładnie w tym samym momencie, powstają sztuczne minuty opóźnienia.

Przed liczeniem efektywności trzeba więc sprawdzić:

• czy wszystkie systemy używają prawidłowej strefy czasowej;
• czy synchronizują czas automatycznie;
• czy identyfikator pojazdu jest wszędzie taki sam;
• czy zestaw ciągnik–naczepa jest prawidłowo kojarzony;
• czy zlecenie ma jednoznaczny numer;
• czy zmiana kierowcy nie przerywa historii pojazdu.

To mało efektowna część projektu. I właśnie tutaj najczęściej psuje się analityka. Źle połączone dane dają bardzo dokładne raporty o zdarzeniach, które nigdy nie miały miejsca.

Najważniejszy wskaźnik to nie czas postoju, lecz czas dostępny i niewykorzystany

Flota zaczyna być zarządzana na podstawie danych dopiero wtedy, gdy raport odpowiada na trzy osobne pytania:

Ile czasu pojazd był dostępny?
Ile z tego czasu wykorzystano produktywnie?
Ile dostępnego czasu stracono bez uzasadnionej przyczyny?

Najpierw trzeba zdefiniować czas dostępności.

Przykładowo pojazd ma 12-godzinne okno planowanej pracy. W tym czasie:

• 60 minut zajmuje zaplanowany serwis;
• 45 minut przypada na obowiązkową przerwę;
• przez 30 minut auto jest niedostępne z powodu zgłoszonej usterki.

Nie ma sensu liczyć wykorzystania wobec pełnych 12 godzin.

720 minut – 60 – 45 – 30 = 585 minut realnej dostępności.

Jeżeli przez 420 minut pojazd realizował pracę, wskaźnik wykorzystania dostępnego czasu wynosi:

420 ÷ 585 × 100% = 71,8%.

To jednak nadal nie mówi, co stało się z pozostałymi 165 minutami.

Załóżmy, że:

• 70 minut to oczekiwanie na rozładunek;
• 35 minut to udokumentowane opóźnienie na bramie;
• 60 minut pojazd pozostawał gotowy, ale nie miał zadania.

Wtedy 60 minut, czyli około 10,3% dostępnego czasu, trafia do kategorii wymagającej analizy pod kątem nieefektywnego wykorzystania.

I właśnie tę liczbę trzeba najpierw optymalizować.

W praktyce przydają się cztery osobne KPI:

• wykorzystanie dostępności = czas produktywny / czas dostępny;
• udział uzasadnionego przestoju = czas przestoju z rozpoznaną przyczyną / czas dostępny;
• udział czasu niewykorzystanego = dostępny czas bez zadania / czas dostępny;
• czas bez rozpoznanej przyczyny = wszystkie postoje, których system nie potrafi jeszcze sklasyfikować.

Ostatniej kategorii nie należy ignorować. Jeżeli 25% postoju ma status „brak danych”, bardzo precyzyjne KPI wykorzystania są pozorne. Najpierw trzeba poprawić klasyfikację zdarzeń.

Dobrze działa prosty schemat decyzyjny.

1. Czy pojazd był technicznie dostępny?
Jeżeli nie — oznacz awarię, serwis albo inne wyłączenie techniczne.

2. Czy kierowca mógł kontynuować pracę?
Jeżeli nie — odfiltruj wymagane przerwy, odpoczynki i inne ograniczenia dotyczące dostępności kierowcy.

3. Czy pojazd realizował przydzielone zlecenie?
Jeżeli tak — sprawdź, czy postój jest częścią procesu.

4. Czy dalszą jazdę blokował klient, terminal, dokumenty, ruch drogowy albo inna zewnętrzna przyczyna?
Jeżeli tak — mamy przestój operacyjny z określonym źródłem.

5. Czy samochód był sprawny, kierowca dostępny i nie istniała zewnętrzna blokada?
Jeżeli tak, a pojazd nadal nie wykonywał pracy — mamy potencjalnie nieefektywne wykorzystanie.

Nie warto natomiast ustawiać jednego progu typu „każdy postój powyżej godziny jest nieprawidłowy”.

Dużo lepszy efekt daje analiza konkretnego miejsca. Załóżmy, że w ciągu trzech miesięcy zarejestrowano 600 wizyt w tym samym centrum dystrybucyjnym:

• mediana pobytu: 48 minut;
• 75. percentyl: 61 minut;
• 90. percentyl: 86 minut;
• 95. percentyl: 118 minut.

Jeżeli ustawimy alarm po 60 minutach, system zgłosi około jednej czwartej wizyt. Dyspozytor szybko zacznie ignorować powiadomienia.

Rozsądniejsza reguła może wyglądać tak:

• do 60 minut — standardowa obserwacja;
• 60–90 minut — zapis do raportu;
• powyżej 90 minut — sprawdzenie przyczyny;
• powyżej 120 minut — obowiązkowa klasyfikacja zdarzenia.

To tylko przykład konstrukcji progu, nie uniwersalna norma. Każdy magazyn ma inną charakterystykę.

Podobnie należy patrzeć na puste kilometry. 10% pustego przebiegu nie musi być lepsze od 15%, jeżeli redukcja wymaga wielogodzinnego oczekiwania na ładunek powrotny. Samochód, który przejedzie 80 km na pusto i rozpocznie następne płatne zlecenie dwie godziny wcześniej, może być wykorzystany lepiej niż auto stojące na parkingu w oczekiwaniu na idealny powrót.

Dlatego analiza nie może zatrzymać się na jednym KPI. Trzeba patrzeć równocześnie na czas, kilometry, zlecenia i dostępność.

Najbardziej praktycznym narzędziem okazuje się lista kodów przyczyn. Nie musi być długa. Na początek wystarczy kilkanaście kategorii, na przykład:

• załadunek;
• rozładunek;
• oczekiwanie na rampę;
• dokumenty;
• przerwa kierowcy;
• serwis planowany;
• awaria;
• brak zlecenia;
• decyzja dyspozytora;
• korek lub zdarzenie drogowe;
• tankowanie;
• kontrola;
• nieznana przyczyna.

Część może być przypisywana automatycznie przez geostrefę lub integrację z TMS. Pozostałe powinny dać się oznaczyć jednym kliknięciem przez dyspozytora. Wymuszanie długiego komentarza przy każdym zdarzeniu szybko kończy się wpisami typu „postój” albo „oczekiwanie”, które niczego nie wyjaśniają.

Niedogodność jest oczywista: dobra klasyfikacja wymaga dyscypliny danych. System nie naprawi błędnych statusów zleceń, źle ustawionych geostref ani sytuacji, w której część dyspozytorów wpisuje przyczynę postoju, a część tego nie robi. Automatyzacja pomaga dopiero po uporządkowaniu podstaw.

Jeżeli firma chce sprawdzić, czy obecne dane pozwalają już rozdzielać przestoje od niewykorzystania pojazdów, dodatkowe informacje o rozwiązaniach do monitoringu floty można znaleźć pod wskazanym na końcu artykułu adresem.

FAQ — przestój operacyjny i wykorzystanie pojazdu

Czy każdy postój dłuższy niż 30 minut powinien zostać uznany za stratę?
Nie. Najpierw trzeba ustalić przyczynę, status zlecenia, lokalizację oraz dostępność kierowcy i pojazdu. Sam czas trwania postoju nie wystarcza do klasyfikacji.

Czy dane GPS wystarczą do oceny efektywności floty?
Nie. GPS dobrze określa miejsce i czas zatrzymania, ale bez danych ze zleceń, geostref i statusów kierowcy często nie pozwala ustalić, czy samochód mógł w tym momencie wykonywać inną pracę.

Jaki próg postoju ustawić w systemie?
Dla samej detekcji zdarzenia można zacząć od około 5 minut bez ruchu. Progi wymagające reakcji powinny jednak wynikać z rodzaju operacji. Dla konkretnego magazynu lepiej użyć mediany i 90. lub 95. percentyla czasu obsługi niż jednej wartości dla całej floty.

Czy obowiązkowa przerwa kierowcy obniża wykorzystanie pojazdu?
Może obniżyć liczbę godzin ruchu, ale nie powinna być automatycznie zaliczana do straty możliwej do uniknięcia. Jeżeli pojazd nie miał w tym czasie innego dostępnego kierowcy, jego realna dostępność była ograniczona.

Co zrobić z postojem, którego przyczyny nie da się ustalić?
Nadać mu status „do wyjaśnienia”. Nie wolno automatycznie zaliczać go do nieefektywności, bo system może nie mieć informacji o telefonicznej decyzji dyspozytora, problemie z dokumentami albo zdarzeniu na terenie klienta.

Czy długi czas pobytu u klienta zawsze oznacza problem klienta?
Nie. Trzeba oddzielić oczekiwanie od rzeczywistego załadunku lub rozładunku. Jeżeli kierowca spędził 100 minut na miejscu, ale 80 minut trwała przewidziana operacja dla konkretnego rodzaju ładunku, rzeczywisty przestój wyniósł tylko 20 minut.

Który wskaźnik sprawdzić w pierwszej kolejności?
Udział czasu, w którym pojazd był jednocześnie technicznie sprawny, miał dostępnego kierowcę, nie był blokowany przez proces klienta i mimo to nie realizował zadania. To właśnie ten czas najczęściej pokazuje rzeczywistą nieefektywność planowania.

Czy lepiej ograniczać najpierw postoje czy puste kilometry?
Najpierw policzyć koszt i liczbę utraconych godzin. Jeżeli puste kilometry pozwalają szybciej rozpocząć następne zlecenie, ich redukcja za wszelką cenę może pogorszyć wynik. Priorytet powinien mieć problem, który zabiera najwięcej dostępnego czasu albo marży.

Pierwsza decyzja powinna być bardzo konkretna: weź dane z ostatnich 30 dni i podziel cały zarejestrowany czas postoju na cztery grupy — uzasadniony czas procesu, planowane lub prawne wyłączenie, dostępny pojazd bez pracy oraz brak rozpoznanej przyczyny. Nie zmieniaj jeszcze tras, norm spalania ani sposobu rozliczania kierowców. Najpierw sprawdź, ile godzin znajduje się w trzeciej i czwartej grupie. Jeśli dominuje „brak przyczyny”, napraw zbieranie danych. Jeśli dominuje „pojazd dostępny bez pracy”, zacznij od dyspozycji i planowania zleceń. Dopiero potem optymalizuj pozostałe elementy.

Więcej informacji na: https://www.abctrack.pl